1. Compromiso de la Dirección para cambiar de lo tradicional a lo sistematizado
La implementación de un sistema informático es sin lugar a dudas un cambio central en la estructura y modos de operar de una organización. Y como todo proceso de cambio, si la dirección no apoya y dirige este cambio, no hay mucho que el resto de la compañía pueda hacer.
Algunos directores y/o dueños de empresas suelen pensar (equivocadamente) que como el software se trata de algo que muchas veces no conocen de cerca, deben “dejar que lo hagan otros”; y la realidad es que si la dirección no apoya, coordina y controla dicho proceso de implementación, nadie lo hará.
El postulado: “dejar que lo hagan otros” es la antítesis del desafío permanente que debe lograr un buen liderazgo: la delegación y motivación vs. el abandono y desinterés. No importa cuánto conozcamos de IT, nuestro foco debería estar en “delegar para que lo logren otros”.
2. Definir un presupuesto anual de inversión en tecnología y ejecutarlo con continuidad
Este factor clave es vital para el proceso de implementación. Parece obvio pero es curioso observar cuán frecuente es, aún hoy ya entrado el Siglo XXI, la falta de un presupuesto anual de inversión en IT.
Muchos empresarios no lo tienen en sus previsiones y eso tiende a hacerles pensar que se trata siempre de un gasto. Y sin abrir la discusión de si se trata de inversión o gasto, lo peor de todo es que sin presupuesto siempre se tratará de algo “imprevisto” y no deseado.
Insistiendo en no discutir si el dinero imputado en IT se trata de gasto o inversión, preguntémonos las siguientes tres cosas y allí hallaremos una pista para orientarnos sobre qué hacer:
- ¿Qué alternativa tengo para realizar lo que puedo hacer con mi Software?
- ¿Cuánto cuesta esa alternativa?
- ¿Con esa alternativa tendré similares beneficios de rentabilidad y crecimiento?
No importa cuán modesto sea su presupuesto en IT, plásmelo en un plan, manténgalo y ejecútelo paulatinamente año a año. Esto traerá mejores frutos que espasmos aislados de grandes compras en IT desordenadas y reactivas.
3. Avanzar por fases: “hacerse amigo de la herramienta”
La mayoría de los softwares reconocidos en el mercado actualmente cuentan con una complejidad que va de media, a elevada… y hasta muy elevada. Recordemos este conocido acertijo: “¿Cómo hace Ud. para comerse un Elefante?”. La respuesta es muy simple: “de a pedazos pequeños”.
Justamente éste es el enfoque, la definición de fases paulatinas de avance en el proyecto de implementación constituye este secreto del éxito. Cada fase debe definir un objetivo claro a alcanzarse y hasta que la compañía no lo alcance será en vano intentar dar el siguiente paso. Sencillamente si el primer paso no es firme, en el segundo seguramente tropezará.
Nunca nos olvidemos que en este proceso están involucradas las personas y éstas, además de la debida capacitación y motivación, necesitan tiempo para adecuarse y asimilar los cambios. Hacerlo por fases disminuye notoriamente las actitudes de resistencia al cambio.
4. Evitar concentrar todo el conocimiento/capacitación en una única persona y mucho menos si es nueva o externa
Un error muy frecuente es pensar que como todo esto de IT es un “adicional” que hemos incorporado a la compañía, basta con que un grupo reducido de personas lo conozca y gobierne y el resto puede mantenerse ajeno al tema. A tal extremo, que muchas veces lo dejamos en la cabeza de un único responsable y más descabellado aún, este responsable que no forma parte de la compañía.
Lógicamente que habrá muchas actividades de IT que nos convendrá o deberemos tercerizar, pero el sistema informático es quien orquesta nuestro funcionamiento interno y muchas veces también de cara a nuestros clientes, proveedores y empleados: ¿es sensato que todo esto esté apartado de nuestro control o de las personas que realmente conocen nuestro negocio?
Suponiendo que usted está lanzando un nuevo producto al mercado y necesita de nuevo material de promoción (folletos) para distribuir en la próxima feria nacional de su rubro, es muy probable que tanto el diseño como la impresión de dicha pieza de marketing usted la contratará fuera de su compañía. Pero preguntémonos: ¿dejaríamos que el diseñador o la imprenta también decida el contenido de nuestro folleto, es decir, qué atributos promocionar y cuáles no, sin ninguna participación nuestra? Obviamente que esto último no lo haríamos.
De manera análoga, en IT tendremos actividades que son más factibles de tercerizar como infraestructura de red o equipamiento de hardware y software (que inclusive su compañía no desarrollará sino que lo adquirirá a un fabricante de sistemas). Pero lo que no será conveniente delegar es el liderazgo en el proceso de puesta en marcha de ese software en su compañía porque… ¿quién más que usted y su gente puede decidir lo que es correcto o incorrecto respecto a lo que desean lograr en la empresa?
5. Involucrar en el proceso de implementación a las estrellas de la compañía, no a los novatos
Este factor clave se entremezcla mucho con el anterior y refuerza la idea de que, aunque el proceso esté liderado por personal interno y cercano a la dirección, lo que vemos como experiencia es que estos recursos deben ser los más expertos en su negocio.
Para ser bien claro, sus “recursos estrella” que mejor conocen o interpretan los objetivos y la historia de la compañía son quienes deberían estar en el proceso de implementación, aunque poco conocieran de IT, esto último no es importante.
Si, en cambio, a este proceso lo hacemos con novatos o recursos “que sobran”, sepa usted que la implementación quizás se logre, pero seguramente cuando se detenga a contemplar los resultados no serán los que esperaba.
6. Adecuar las expectativas a las condiciones y recursos de la empresa
Otra tentación es fijarnos objetivos inalcanzables en la implementación. Viendo la potencia y posibilidades que los softwares de hoy nos brindan, es pensar de modo facilista que lograremos usar el software en su máxima expresión.
Lo acertado, para no generar falsas expectativas tanto en uno mismo como en todo el personal, es fijarse metas que puedan ser llevadas a cabo por y con los recursos que contamos en la organización.
Al fin de cuentas, suponga usted que ha adquirido un software recientemente y en 3 meses ha logrado utilizar el 95% de dicho software. Todo un éxito ¿verdad? Bueno, permítame disentir. Usted ha comprado un software que ya no le es útil, puesto que claramente es pequeño respecto a sus necesidades y complejidad y esto le traerá seguramente el año próximo limitaciones de crecimiento. Por tanto, deberá reemprender nuevamente otro camino de implementación en el corto plazo.
En definitiva, lo importante no es si usted logra el 10% o 70% de utilización del software que adquirió. Lo que debemos medir es cuán útil es este porcentaje para nuestra compañía. Está probado en centenares de casos que usos correctos de bajos porcentajes de un software pueden otorgar beneficios extraordinarios a una organización.
7. El mandamiento: no solicitar informes en planillas de cálculo
La premura y la necesidad, nos hace muchas veces desenfocar a nuestra gente del proceso de implementación y solicitarle a nuestro personal que siga brindándonos sus informes en sus viejas planillas de cálculo en lugar del nuevo sistema.
Aunque intentemos decir que no es así, esto es un mensaje implícito de que usted no valora, ni confía, ni está haciendo esfuerzos para que el nuevo sistema funcione. Como lo vimos en el punto 1, si la implementación no está impulsada por los líderes… ¿entonces quién?
Intente mantener la postura de requerir información de su nuevo software tomando controles cruzados las primeras veces y, si el informe proveniente del software no es satisfactorio, impulse la mejora pero no deje de solicitarlo. A no ser que decida finalmente seguir su vida con planillas de cálculo por siempre.
Cierre: emular a las empresas que lograron mayor provecho del software
Todo lo expuesto no es más que una recopilación de la experiencia de más de 20 años en la implantación de software de gestión empresarial, por lo tanto no se quede con estos 7 factores clave, porque hay algo mucho más poderoso que esto y es: “Emular a las empresas que lograron mayor provecho de CAPATAZ”. Lo invito a visualizar los siguientes videos con testimonios de “Experiencias CAPATAZ” para finalizar: Juguetes Dimare, MiPaMet, Lumilagro, Patagonia Flooring & Decks.
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Este valioso aporte me hace recordar cuando se comenzó a popularizar el uso de soluciones de software en la gestión de manufactura, allá por los 80´, los inventarios, el MRP, …. Muchas personas expresaban su temor a perder su trabajo porque el «sistema» reemplazaría sus funciones.
Y después de todos estos años puedo afirmar que el software por sí solo no hace absolutamente nada si no hay alguien que lo impulse, lo requiera y lo utilice. El punto 1 es la llave; los demás, piezas clave de este rompecabezas, que si lo sabemos llevar, genera muy buenos resultados. Valor para la empresa y su gente a través del software.
Por pequeño que sea el equipo de usuarios, es clave la función de un líder interno, Project leader, facilitador, usuario clave, o como les guste llamarlo (punto 4). Es su función hacer de puente entre el proveedor de la solución de software con la organización, empresa o industria a la que pertenece. Debe conocer en detalle los procesos de la empresa y monitorear el proceso de implementación, de transferencia de conocimiento del sistema. No importa si no sabe de sistemas, eso lo va a aprender en el proceso de integración de la solución (implementación).
El software bien utilizado optimiza funciones, reasigna tareas y ayuda en el proceso de decisión, pero no reemplaza a las personas.
Totalmente de acuerdo Marcelo: «los softwares sin personas no funcionan!»
Los softwares de gestión son concebidos justamente para «ayudar» a éstas.
[…] tema que generaría “mucha tela para cortar”. Algo he escrito en este blog hace un tiempo en “Implementación de Software: los 7 factores clave del éxito”; aunque su enfoque haya sido dirigido especialmente a la Dirección de las Empresas y quizás le […]
[…] completa (CAPATAZ Empresarial). También recomendada para organizaciones que tienen planeado dar pasos graduales en la incorporación de una herramienta de gestión de la producción, es decir, adquiriendo cualquiera de los productos […]